Трансформационное уравнение: кадровая составляющая аутсорсинга

Трудолюбие, настойчивость, увлеченность идеей и изобретательность - эти качества присущи носителям изменений - тем, кто побуждает бизнес продвигаться вперед. Но не менее важным является другой компонент трансформационного уравнения, а именно способность находить таких индивидов, «обольщать» их, привлекая в организацию, а потом помогать добиваться успеха. Если часть вашего персонала на аутсорсинге, формула не менее справедлива.

Какой бы ни была ваша роль в компании, вы также - лидер, коуч и «дирижер». Можно не быть специалистом в области подбора персонала, но «установить планку» на нужной высоте - это ваше дело, а не HR-ов. В конце концов, оценка кандидатов является умением, которое может и должен освоить каждый управленец. Тем более, что многие рекрутеры не умеют задавать правильные вопросы и активно выслушивать претендентов во время интервью.

Вот две простые техники, которые позволят лучше разобраться в том, подходит ли вам кандидат и сможет ли он выполнять роль катализатора изменений.

Первое: пытаясь оценить определенные качества кандидата, всегда просите рассказать «о конкретном случае, когда вы...». Это заставит претендента привести конкретный пример того, как он использовал нужные вам навыки. Да, вы можете сказать: «Расскажите о ситуации, когда вам приходилось принимать решения на основе противоречивых данных или в условиях коллизии различных взглядов на решение проблемы». Или «Расскажите о ситуации, когда вы должны были неожиданно для себя внедрять стратегическое изменение, будучи ограниченным во времени». Далее поставьте несколько вопросов, которые позволят глубже «прозондировать» ситуацию, например: «И что вы сделали тогда?», «Что они потом сказали?» или «Как другие отреагировали на этот шаг?». То есть вы должны «копать», пока не получите очень четкой картины того, что произошло. Должно быть ощущение как будь-то вы физически присутствовали в месте происшествия - наблюдали за тем, какие шаги совершал кандидат.

Второе: никогда не спрашивайте: «Что бы вы сделали в ситуации...?». Это повлечет за собой спекуляции, которые не имеют никакой ценности. Какими бы концептуально правильными не были ответы, они не дадут вам нужной информации. Умные люди знают, что говорить, чтобы создать хорошее впечатление. Но это не обязательно означает, что они могут воплотить в своих действиях то, о чем рассказывают (даже если искренне верят в свою способность это сделать).

Также важно создать условия, в которых потенциальные двигатели изменений смогут раскрыть себя и достичь нужных для компании результатов. В ходе исследования, проведенного Google несколько лет назад, было обнаружено пять характеристик оргкультуры, благоприятной для внедрения ориентированных на инновации трансформаций. Это:

• надежность выполнения. Работа выполняется в установленные сроки и неизменно на уровне, соответствующем ожиданиям;
• структурность и четкость. Нормой является точность формулировки целей и четкость определения ролей;
• значимость. Работа укрепляет ощущение личностной значимости;
• социальное влияние. Работа также имеет некую высшую цель и служит общественному благу;
• психологическая безопасность. Люди не боятся браться за проекты и задачи, которые несут в себе определенный риск.

Культура - это залог вашей уникальности, поэтому не пытайтесь воспроизводить чью-то культуру. Учитесь у других, ищите полезные для себя вещи - но не отходите от того, кем вы являетесь. Как можно внимательнее отслеживайте динамику проявления различных нюансов, которые позволяют лучше понять, насколько ваша культура привлекает специалистов, которых вы хотите иметь (и привлекает ли вообще), а также - дает им возможность раскрыть свой потенциал. И самое важное - окружайте себя людьми, которые знают то, чего не знаете вы, и которые любят делать вещи, которые не входят в перечень ваших любимых занятий. Индивиды, которые могут стать катализаторами изменений, имеют определенные схожие характеристики, но все они очень разные. Поэтому старайтесь привлекать как можно больше разноплановых сотрудников.